Sommaire · Chapitre V sur V
Autorisations, closing, et la suite
Ce qui peut arrêter un deal, comment on l'exécute, et ce qui commence le lendemain. Les deux derniers modules servent de synthèse.
36 Phase 9 · entre signing et closing
Le chemin critique des conditions suspensives
C'est la condition la plus longue qui fixe la date de closing, pas la somme des conditions.
moins de 250 salariés · Vendeur
quand elle est requise · Vendeur
statuts et pactes · Vendeur
changement de contrôle · Les deux
pré-notification, puis phase 1 · Acheteur
si activité sensible · Acheteur
banque, assurance, santé, défense… · Acheteur
Le chemin critique
C'est la condition la plus longue qui fixe la date de closing, pas la somme des conditions. Ici, le contrôle des concentrations : tout le reste s'exécute en parallèle.
L'erreur la plus fréquente
Découvrir en phase 9 une condition qu'on aurait pu instruire en phase 5. La pré-notification informelle, l'analyse concurrence et l'inventaire des clauses de changement de contrôle se font avant le signing.
Sous-estimer le délai d'une autorisation est un classique, et la conséquence n'est pas seulement une date qui glisse : l'entreprise passe des mois sans investissement ni décision, et elle se dégrade réellement pendant qu'on attend. Le contrat doit prévoir une date butoir, ce qui arrive à cette date, et qui supporte le coût de l'attente.
37 Droit de la concurrence
Faut-il notifier, et à qui
Le premier travail n'est pas de notifier : c'est de savoir si l'on doit notifier.
Premier réflexe
Contrôle national
- Chiffre d'affaires mondial cumulé des parties. De l'ordre de 150 M€ — c'est le premier filtre, et il se franchit vite dès qu'un groupe est impliqué.
- Chiffre d'affaires réalisé en France. De l'ordre de 50 M€ par au moins deux des parties. Deux, pas une : une cible modeste rachetée par un grand groupe n'est pas notifiable de ce seul fait.
- Seuils abaissés. Commerce de détail et outre-mer : les seuils descendent nettement.
Cette analyse se fait avant l'offre ferme, pas après le signing.
Si les seuils européens sont franchis
Contrôle européen
- Seuils bien plus élevés. Le contrôle européen vise les opérations de dimension communautaire : les montants sont d'un autre ordre de grandeur.
- Guichet unique. Quand la Commission est compétente, elle l'est à l'exclusion des autorités nationales. On ne notifie pas deux fois.
- Remèdes. Une autorisation peut arriver assortie d'engagements : cessions d'actifs, accès à un réseau, plafonds de prix. Un remède inacceptable équivaut à un refus.
Pendant toute l'instruction, les parties restent concurrentes au sens du droit de la concurrence. Le gun jumping se sanctionne lourdement, et il ne suppose aucune mauvaise intention.
Ces montants évoluent, et les seuils sont abaissés dans le commerce de détail et en outre-mer. Ce module sert à savoir qu'il faut poser la question et quand, pas à trancher. Chaque opération se fait confirmer par l'avocat, en fonction de la forme exacte du deal, des chiffres d'affaires réels et du secteur.
38 Mémo France
Quoi demander, à qui, et quand
Un tableau pour savoir quoi demander et quand, pas pour trancher.
| Sujet | Quand | Qui porte | Effet sur le calendrier |
|---|---|---|---|
| Information préalable des salariés, moins de 250 salariés | Avant la cession, avec un délai à respecter | Vendeur, avec l'avocat | Peut décaler le closing de deux mois |
| Consultation des représentants du personnel | Avant l'engagement définitif, quand elle est requise | Vendeur | Conditionne la date de signature |
| Agrément statutaire et droits de préemption | Avant cession | Vendeur | Quelques semaines |
| Contrôle des concentrations, national ou européen | Après signing, avant closing | Acheteur | De quelques semaines à plusieurs mois |
| Contrôle des investissements étrangers | Avant réalisation, secteurs sensibles | Acheteur | Plusieurs semaines à plusieurs mois |
| Autorisations sectorielles | Selon le secteur | Acheteur | Variable, parfois très long |
| Clauses de changement de contrôle dans les contrats | Avant closing | Vendeur et acheteur | Peut bloquer : prévoir un plan de repli |
| Offre publique obligatoire au franchissement de 30 %, sociétés cotées | Selon le franchissement | Acheteur | Change entièrement la nature de l'opération |
| Droits d'enregistrement de la mutation | Au closing | Selon l'acte | Coût, pas délai — mais influence la structuration |
| Solidarité fiscale de l'acquéreur de fonds de commerce | Après closing | Acheteur | Justifie le séquestre du prix |
Chaque ligne se fait confirmer par l'avocat de l'opération, en fonction de la forme exacte du deal, des effectifs et du secteur. Une seule ligne mérite d'être retenue par cœur pour le small cap français : l'information préalable des salariés, dont le manquement est sanctionné civilement et qui peut décaler un closing de deux mois.
39 Phase 10 · une journée
La séance de closing, dans l'ordre
Une séance d'exécution, pas de négociation. Une séance de closing bien préparée est une séance ennuyeuse.
1
Vérification des conditions suspensives
Chacune levée et documentée. Sinon, on ne tient pas la séance.
2
Signature des ordres de mouvement de titres
Et mise à jour du registre des mouvements et des comptes d'actionnaires.
3
Paiement du prix
Comptant versé au vendeur, fraction séquestrée versée sur le compte du séquestre.
4
Déblocage des fonds par la banque prêteuse
Contre remise des sûretés : nantissement des titres, caution, délégation d'assurance.
5
Démission des mandataires sortants
Et nomination des nouveaux, avec les procès-verbaux correspondants.
6
Remise des quitus et documents sociaux
Registres, statuts à jour, contrats, et la remise matérielle des accès.
7
Mise en place des nouveaux pouvoirs bancaires
Le point le plus souvent oublié, et celui qui bloque la première paie.
8
Formalités postérieures
Enregistrement de l'acte, dépôt au greffe, publications requises.
La fiscalité de la mutation
Les droits d'enregistrement diffèrent fortement selon ce qui est cédé : sensiblement plus élevés sur des parts sociales que sur des actions, plus élevés encore sur un fonds de commerce ou sur les titres d'une société à prépondérance immobilière. C'est une raison pour laquelle la forme sociale de la cible et la nature de la cession se regardent très en amont, en phase 0 et non la veille du closing.
La répétition à blanc
Quarante-huit heures avant, on déroule la séance à vide, document par document et signataire par signataire. On découvre alors ce qu'on découvrirait sinon le jour même : un signataire absent, un pouvoir manquant, un accord de tiers non obtenu, ou des fonds qui ne seront pas disponibles à l'heure.
Ce qui commence immédiatement après
L'intégration, et l'horloge de la première paie sous nouvelle propriété. Le closing n'est pas une fin : c'est l'heure à laquelle le vrai sujet démarre.
Si un sujet de fond arrive sur la table le jour du closing, c'est que la phase 6 n'a pas été terminée. Le critère de passage de la phase 9 était clair — toutes les conditions levées et documentées.
40 Phase 11 · 3 à 36 mois
Ce qui reste à faire après le closing
Le deal n'est pas terminé le jour du closing, et c'est ce que la plupart des acheteurs découvrent.
30 à 120 jours
L'ajustement de prix
En completion accounts, les comptes de closing s'établissent dans les délais du contrat, l'autre partie dispose d'un délai pour contester, et un expert indépendant tranche en cas de désaccord.
Ce qui se perd si on l'oublie. Un délai de contestation laissé passer vaut acceptation. Les sommes en jeu sont significatives.
La règle. La qualité des définitions contractuelles de la dette nette et du BFR normatif détermine tout.
18 à 36 mois
La gestion de la garantie
Toute réclamation obéit à un formalisme de notification, dans des délais courts et à peine de déchéance. La forme compte autant que le fond.
Ce qui se perd si on l'oublie. Le droit à indemnisation lui-même. Trois mois d'attente suffisent souvent à le perdre.
La règle. Dès qu'un fait susceptible d'ouvrir la garantie apparaît, on notifie, quitte à préciser ensuite.
12 à 24 mois
Le complément de prix
Suivi de l'indicateur, respect des règles de gestion, calcul contradictoire à l'échéance. C'est aussi ce qui gouverne le comportement du vendeur pendant toute la période.
Ce qui se perd si on l'oublie. La confiance. Le conflit d'intérêts est structurel, et il vaut mieux le nommer que le subir.
La règle. Un indicateur simple, des règles de gestion écrites, une durée courte.
dès le jour J
L'intégration
Le vrai sujet, et celui qui a son propre document. C'est la phase où se crée ou se détruit la valeur qui a justifié le prix payé dans les onze phases précédentes.
Ce qui se perd si on l'oublie. Tout. Un deal bien négocié et mal intégré est un deal raté.
La règle. Le plan Day 1 se prépare entre signing et closing, pas après.
Retenez surtout la mécanique de la garantie : toute réclamation obéit à un formalisme de notification, dans des délais courts et à peine de déchéance. Un acheteur qui découvre un passif et attend trois mois avant de notifier perd souvent son droit.
41 Transversal · par ordre de fréquence en France
Les huit moments où un deal meurt
Les trois premières causes se traitent toutes avant le lancement du processus.
1 · Le vendeur renonce
surtout small capIl n'avait pas fait le deuil de son entreprise, ou il n'a pas de projet pour l'après.
Prévention. La phase 0, et une conversation franche sur le lundi d'après.
2 · Le prix ne se rencontre jamais
tous segmentsL'ancrage initial était trop haut, souvent parce qu'un conseil voulait gagner le mandat.
Prévention. Une valorisation défendable dès la phase 1, et une fourchette assumée.
3 · Le financement ne se boucle pas
surtout small capL'acheteur n'obtient pas la dette, ou à des conditions qui rendent l'opération non viable.
Prévention. Exiger un état d'avancement du financement dès la lettre d'intention.
4 · La due diligence découvre un sujet majeur
tous segmentsPassif, dépendance, contrat menacé.
Prévention. La phase 0 côté vendeur, et l'anticipation dans le mémorandum.
5 · L'usure
tous segmentsLe processus dure trop longtemps, les parties se lassent, l'entreprise se dégrade pendant qu'on la vend.
Prévention. Un calendrier ferme et un conseil qui le tient.
6 · La fuite de confidentialité
tous segmentsSalariés inquiets, clients approchés par un concurrent, départs.
Prévention. Accès restreints, accords de confidentialité sérieux, clean team.
7 · Le désaccord sur la garantie
tous segmentsLe vendeur refuse de garantir ce que l'acheteur exige.
Prévention. Traiter le sujet dès la lettre d'intention, pas au moment de la rédaction.
8 · L'autorisation qui n'arrive pas
corporateOu qui arrive avec des remèdes inacceptables.
Prévention. Analyse concurrence en amont de l'offre ferme.
Regardez ce que les trois premières causes ont en commun : elles se traitent toutes avant le lancement du processus, en phase 0 et en phase 1. Aucune ne se règle par un meilleur avocat au moment de la négociation. Le temps investi en préparation est le seul investissement du métier qui réduise simultanément le risque d'échec et augmente le prix.
42 La bascule
Où se décide le prix, où se crée la valeur
La proportion de l'effort est inverse de la proportion de l'enjeu.
Phases 0 à 10 · douze à vingt-quatre mois
On décide du prix payé
Toute l'énergie, tous les honoraires et toute l'attention du management vont là. C'est nécessaire, et c'est un jeu à somme nulle : ce que l'un gagne, l'autre le perd.
Phase 11 et au-delà · vingt-quatre à trente-six mois
On crée — ou on détruit — la valeur
L'intégration. Presque personne ne la budgète, presque personne ne la dote d'un responsable à temps plein, et c'est elle qui décide si le prix payé était le bon.
On dépense quatre-vingt-dix pour cent de l'énergie sur ce qui décide du prix, et dix pour cent sur ce qui décide de la valeur. Le vrai risque du carve-out n'est pas le prix, c'est la séparation. Le deal se termine au closing ; la valeur, elle, se crée après.
43 Fiche de sortie
Les vingt règles à ne pas oublier
Choisissez-en trois — celles qui s'appliquent à votre situation — plutôt que d'essayer de mémoriser les vingt.
- Prépare l'entreprise avant de la vendre : un an de préparation vaut plus qu'un tour d'enchère.
- Un multiple s'applique à un EBITDA normalisé, jamais à un EBITDA brut.
- La valeur d'entreprise n'est pas ce que touche le vendeur.
- La compétition fait le prix, plus que la qualité du dossier.
- Un point faible annoncé se négocie ; découvert, il coûte trois fois plus.
- N'accorde jamais l'exclusivité sans prix précis, financement démontré et calendrier ferme.
- Compare les offres sur la certitude d'exécution, pas seulement sur le montant.
- Toute réponse en due diligence est écrite et versée à la data room.
- En small cap, la due diligence informatique est l'angle mort le plus coûteux.
- Le mécanisme d'ajustement de prix peut reprendre ce que le prix a donné.
- Une garantie non sécurisée par un séquestre ou une assurance ne vaut rien.
- Les annexes de divulgation neutralisent la garantie : elles se lisent en entier.
- Un complément de prix sans règles de gestion écrites finit en contentieux.
- La banque regarde la récurrence des flux et la dépendance au dirigeant, pas le business plan.
- Un covenant se négocie aussi sérieusement qu'un taux.
- Entre signing et closing, on prépare l'intégration mais on n'exerce pas le contrôle.
- Une séance de closing se répète à blanc quarante-huit heures avant.
- Une réclamation sous garantie se notifie immédiatement, à peine de déchéance.
- Le vrai risque du carve-out n'est pas le prix, c'est la séparation.
- Le deal se termine au closing ; la valeur, elle, se crée après.
Si les participants ne retiennent que cette page, la journée a servi.